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參與管理 - 教育百科
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國家教育研究院辭書
基本資料
| 英文： | Participative Management |
| 作者： | 黃昆輝 |
| 日期： | 2000年12月 |
| 出處： | 教育大辭書 |
辭書內容
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名詞解釋： 「參與管理」係指部屬能和上司共同參與決策制定的一種管理方式。也就是說，參與管理允許部屬實際分享直屬上司的決策權。在實務運作上，參與管理的方式很多，內容亦包羅萬象，例如集體解決問題、共同制定目標、直接參與工作決策、參與政策制定小組、參與諮詢委員會、參與新進員工的甄試等。 為何管理階層願意和部屬共同分享決策權呢？魯賓斯(Stephen P. Robbins)認為其理由有下列四個：第一，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。第二，現今員工的工作任務之間，彼此依賴相關程度愈來愈高，就更有必要聽取其他部門或工作單位同仁的意見；同時，彼此協商後的決議，對於雙方工作的推動亦較為有利。第三，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。第四，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義。 魯賓斯指出有許多研究曾探討參與管理和組織績效的關係，但是研究結果並不一致。仔細探討這些研究後發現，似乎參與管理只能對員工生產力、士氣以及工作滿意等變項產生中度的影響力。此外，何伊(Wayne K. Hoy)和密斯科(Cecil G. Miskel)曾從實際的研究及理論的文獻中，摘錄教師參與決策的九個通則： 1.在形成策略時有機會參與，是影響教師士氣及對學校組織熱忱的重要因素。 2.參與決策的程度和每一位專業教師的滿足感有正相關。 3.教師較喜歡那些容許他們參與決策的校長（無論教師的「依賴需求」(dependency need)高或低）。 4.教師既不期望也不願意參與每一決定；事實上，太多與太少的參與同樣會造成不利的結果。 5.參與決策的結果因情境之不同而有所差異。 6.教師和行政人員在決策時的角色和功能，需依問題的性質而有所不同。 7.內在和外在的因素，都會影響教師參與決定的程度。 8.典型的行政人員可能證明沒有效能，因為他們沒有完全得到部屬接納或是因為其所作決策品質低落。 9.為了使參與決策發揮最大的功能，並將消極結果減至最低限度，行政人員必須考慮下列四個問題：(1)在什麼情況下，讓教師參與決策？(2)教師們應該參與的程度如何？又如何參與？(3)決策團體應如何組成？(4)校長最有效能的角色是什麼？ 就上述第九個通則而言，何伊和密斯科承襲布里治(Edwin M. Bridges)的看法，認為並非任何教師都應該參與學校決策。如果想要發揮參與決策的功能，則不但參與的事務必須與教師利益相關，而且教師必須具備足夠的參與能力。關於這一點，何伊和密斯科提出一個「參與決定的模式」，做為說明： 這個模式摘要如下圖所示，其中心概念是教師們的接受區(zone of acceptance)，決定接受區的標準有二，教師切身利害關係和專門知識程度。教師們在這二個標準上依具備程度之不同而產生下列四種情況： 第一，如果教師對決策事項，既感到切身利害的關係又具備決策所需的專門知識與經驗的話，那麼這個決策事項明顯地落在接受區（意指教師即使不參與也會接受決策）之外，教師應該時常參與決策，而且應該及早在第一階段（界定問題），就參與決策歷程。此時，決策應由整個團體來做，而校長的角色在於確保居於少數者亦有充分發言的機會。 第二，教師對於決策事項，感受到切身利害的關係，但是缺乏決策所需的專門知識與經驗。此時，應該容許教師偶而參與決策，其目的在就決策的有關事項和教師做公開的溝通，以減少來自教師的阻力。因此，教師的參與通常是在決策歷程的較後階段（即第四階段：選擇行動方案）。至於校長應該採取「民主集權」的決策方式，一方面請求教師們提出有關最後行動方案選擇上的建議，另方面承擔「最後決策者」的角色。 第三，教師對於決策事項，雖沒有感受到切身利害的關係，但是具有決策所需的專門知識與經驗。此時，教師應該偶而參與決策，其目的在改進決策的品質。而且教師應該在決策歷程的第二階段（明確說明各種可行方案）或第三階段（預測每一可行方案的結果），就及早參與決策。至於校長較適宜採取「民主集權」的決策方式，一方面專注於解決問題、協調、整合、達成一致同意及減少阻力，另方面承擔最後決策的任務。 第四，倘教師對決策事項，既無切身利害的關係，又缺乏決策所需的專門知識與經驗時，則這個決策事項明顯地落於接受區之內，所以教師不應該參與決策，即使參與也是無效的。 |
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| 資料來源： | 國家教育研究院_參與管理 |
| 授權資訊： | 資料採「 創用CC-姓名標示- 禁止改作 臺灣3.0版授權條款」釋出 |
貓頭鷹博士