轉型領導(transformational leadership)

轉型領導(transformational leadership)強調協助或催化成員進行本質的轉變，將其工作目標由交易式，轉化提升更高的自我實現及道德層次，願意因為自我實現與對組織的責任感，而主動努力工作，進而提升組織的績效。轉型領導藉由願景，塑造成員的價值、態度、信念、與行為，使其對組織更具使命感，領導者與成員彼此激勵，共同實現組織願景。

1.建立組織發展願景

2.以身作則樹立榜樣

3.分享決定建立合作關係

4.激發成員的智慧

5.尊重並關懷成員

6.促進成員學習與成長

7.實施道德領導與催化領導

8.培養並發揮轉型領導者的特質

(註一)

1.領導應具有遠見，而不僅限於短期利潤的獲得。

2.鼓勵部屬提升其目標與動機制較高層次，而不僅限於立即交換所得報酬，希望其達到自我實現的境界。

3.運用各種方法，激發部屬的智識，使其在思考問題上更具創造力，以擁有高層次的分析能力與遠見。

4.領導者試圖改變現有組織環境，跳脫以往窠臼，重新檢視組織與成員的創造改革能力。

5.引導部屬成長，給予適當的個別關懷，使其有願景與信心承擔更多責任。如此一來，部屬在自我成長中儼然已具有領導者的架式與能力，自然在組織的改革推動上產生助力，並達到既定的目標。

(註二)

「多因素領導問卷」(Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ)分析，發現轉型領導受以下四個以英文字母I起頭之因素影響：

1.魅力(idealized influence)：指領導者具有遠見與活力，而成為成員崇拜和學習的理想對象，使成員願意遵照其指令完成任務。

2.激發動機(inspirational motivation)：指領導者運用其魅力，有效傳達組織的優點，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發展，並產生強烈的工作動機與向心力。

3.知識啟發(intellectual stimulation)：指領導者鼓勵成員在知識上的追求，以培養成員更大的創造力，並對以往任務的績效再思考，以在工作行為上更加成熟圓滿。

4.個別關懷(individualized consideration)：指領導者針對成員需求而給予個別關懷，使成員感到備受重視因而加倍努力，領導者因而與成員建立特別關係，而不僅限於資源交換，使成員感到自我與組織融為一體。

(註二) (註三)

中文關鍵字：轉型領導、多因素領導問卷

Keyword：transformational leadership、Multifactor Leadership Questionnaire(MLQ)

謝文全(2012)。教育行政學（四版）。台北市：高等教育。P.206-209(註一)

秦夢群(2011)。教育行政理論與模式（初版）。台北市，五南。P.386-391(註二)

秦夢群(2010)。教育領導理論與應用（初版）。台北市，五南。P.248-267(註三)