遠景規劃(scenario planning)

又稱情景規劃，係指一個組織預測在未來的世界裡可能影響整個組織發展的情況，並提出必須採取運作策略的過程，以增加組織的學習和發展。就scenario一字而言，原本是指電影或戲劇的劇情說明或腳本，後來引申擴大到可能出現狀況的一種描述或預測，亦即一種行動方案或綱要等意思。

因此，遠景規劃也就是對組織未來發展所進行的規劃，這種規畫是透過不確定未來性質及其影響的理解所建構出來，他是一種激勵知識交換和相互深入理解組織發展重要議題的過程，所以有助於組織目標的實現。遠景規劃被廣泛運用到管理策略上，成為策略管理相當重要的工具之一。一般而言，遠景規劃圍繞在組織面臨的可變因素，設定了界限，並描述了一些不同的情況，根據它們可能發展出不同的結果。於是組織就能對當前策略進行評估，並參考這些預測結果，以改善其現行的策略。

其遠景規劃已經有很長的一段歷史，可追溯到二次世界大戰的一種戰略計畫，之後用來研究公共策略，而真正用到企業界，則是在1960年代時期，包括如何組織計畫過程、如何激勵討論、如何建構策略、如何應用策略等知識也逐漸建立起來。荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell Company)首先於1960年代末期應用遠景規劃，度過了1970年代初期的石油危機。該公司成功預測石油輸出組織(OPEC)石油控制產量和連續上升的世界石油價格。1980年代，該公司預測石油會下降，因為非石油輸出國發現新的油田；同時也預測因消費者會回應1970年的高油價，進而採取能源保護措施。這些種種的情境預測，讓殼牌石油公司重新定位，減少石油投資的損失，使得該公司從原來石油聯盟的第14名向前躍進到第2名。這都得利於有效運用遠景規劃所致。

遠景規劃的效益顯現在下列三方面：1.早期預警，及早因應；2.提供新機，贏得先機；3.減少損失，增加獲利。

沙理士(E. Sallis)和瓊斯(G. Jones)曾提出組織遠景規劃的六大階段：1.安排重要代表人公開談話，包括員工，以激發新觀念；2.發展重要的議程和進行問卷分析；3.聚焦理解潛在議題和交互引用議題的關連性；4.舉行議題研習坊，討論確認之議題；5.建立情境工作坊，提出未來十到二十年的發展遠景；6.採取強而有力的策略測試遠景的效果。所以，要做好遠景規劃，人員、時間、資源和團隊，都是相當重要的關鍵因素。

中文關鍵字：遠景規劃英文關鍵字：scenario planning

註1：吳清山、林天祐 (2005)，教育新辭書，p.146-147，臺北市: 高等教育。