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余光中
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椅、爭職位、無狼心、有狗肺者也」。並且斥責他「過去反共，現在跑回中國大陸到處招搖」。在李敖的“李敖有話說”112期中，定性余為“馬屁詩人”，“半票作家”，而且對余光中對蔣介石、蔣經國父子歌功頌德、粉飾太平極為鄙視。認為其道大陸也不過是投機而已。學者趙稀方表示：「據臺灣的朋友告訴我，大陸的『余光中熱』讓臺灣的左翼文壇感到很吃驚。我想補充的是，『余光中熱』讓我們大陸稍有台港文學知識的學者感到慚愧！」「目前的『余光中熱』是出於大陸讀者對於臺港歷史和文學史的無知。」事實上，余光中在台灣文壇上的惡名，始於「唐文標事件」。在二十世紀...
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分久必合，合久必分
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世事變化無常，分合無定。《三國演義》第一回：「話說天下大勢，分久必合，合久必分。」
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人同此心，心同此理
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（諺語）對某些事情，大家皆有一致的感受與看法。《兒女英雄傳》第九回：「只是他也是女孫兒，俗話說的：『人同此心，心同此理。』若說照安公子這等人物，他還看不入眼，這眼界也就太高了，不是情理。」
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蓋仙
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善於辭令，能將話說得天花亂墜的人。如：「每個人都知道他是個蓋仙，說的話不能相信。」
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見笑大方
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，茫茫一片，看不到水的盡頭。這時河伯才發現自己是多麼渺小，心裡覺得十分慚愧。他對著海神感嘆地說：「俗話說：『有些人實在沒什麼學問，卻自以為聽到的大道理很多，沒有人能比得上。』現在的我大概就是這樣子的。曾經聽說有人小看孔子的學識，輕視伯夷的義行，本來我還不相信，現在終於相信了。看到您這麼寬廣無盡，才知道自己真是井底之蛙，眼光實在是太狹小了！如果我不是到了您這裡，那麼我就會有永遠被人譏笑的危殆啊！」後來「貽笑大方」這句成語就從這裡演變而出，用來指被識見廣博或精通此道的內行人所譏笑。
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組織再造
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權力分享 組織再造原則(引自蘇松郎，2007)民主性原則：學校組織結構再造，首重民主參與的過程，換句話說，一個學校組織再造之訂定，固然有其國家發展之文化歷史的依據，但是反映當時社會演進之需求，亦是急切需要的，若能讓各階層代表皆有表示意見的機會，則所研訂之學校組織再造功能，應更能滿足國家及社會之教育需要。分表現了民主性的原則。發展性原則：學校組織再造之擬訂，必須配合社會變遷及國民教育發展之需要，因此隨著社會文化的發展，而不斷修訂組織結構再造，是有必要的。前瞻性原則：一個好的組織再造功能，除要有限時需要滿足外，也要有前瞻性導...
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情境領導理論
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隨領導情境之不同而有別，特別是強調領導型式與部屬的成熟度須做妥當的調適，才能獲致最大的領導效能。換句話說，情境領導理論強調；隨著部屬成熟程度的變化不同，有效領導所需的「工作導向行為」和「關係導向行為」之強調，亦即隨著不同。 理論主要構念賀賽和布蘭查德認為情境領導理論之主要構念，包括領導行為、情境因素和領導效能三方面，如下：(1)領導行為，可分為「工作行為」和「關係行為」，前者重視任務導向的領導，後者重視關係導向的領導。其領導行為之型式又分為四種，即a.高工作高關係領導，又稱說服式領導；b.高工作低關係領導，又稱命令式領導...
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教育行政決定
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大，是泛指所有的選擇，而「決策」（policy making），指涉範圍較小，為單指政策的決定。換句話說，決策只是決定的種類之一。（註一） 種類依動力來源：分為居間（為承上啟下作用）、請求（應部屬需要）、創造（自發）三種決定。依決定主體：分為組織、個人兩種。依決定性質：依範圍大到小區分，有策略性、行政性、運作性三類。依決定技術：程式化（例行性、重複性）及非程式化（新生事物）。依資訊是否充足：確定性決定（資訊充足）、風險性決定（資訊有一定掌握度但仍嫌不足）、不確定性決定（無法掌握）。依是否具有合理性：客觀上的合理、意識上的...
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羽毛未豐
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您又是賢君，士兵人民眾多，只要好好利用這些有利的資源，必能併吞所有諸侯，稱霸天下。」秦惠王聽了蘇秦的話說：「我曾聽說，一隻鳥在羽毛還沒長豐滿之前，不可以高飛；一個國家在法令還沒有制定之前，不可以嚴刑處罰；在照顧還不夠時，不可以派使百姓做事；在政教還推動不順的時候，不可以交付大臣其他任務。今天先生你遠道來向我建言，我很感激，但目前條件尚未成熟，改日再向你請教。」蘇秦在秦國耗費了所有資財，上書十多次，但都不被採納，只有無奈的返家。後來「羽毛未豐」這句成語，就從原文中「毛羽不豐滿者」演變而出，用來比喻勢力或能力不夠雄厚，還不足以獨當一面。
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言多必失
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話說多了，必定有出錯的時候。如：「言多必失，話說出口前最好先思慮清楚。」
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貓頭鷹博士