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教室管理     
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  教室管理乃有效教學的要素,其定義是:教師或教師與學生共同適當地處理教室中之人、事、物等因素,使教室成為最適合教師教學與學生學習的環境,以發揮教學效果,達成教育目標的歷程。教室管理可分為教室環境的管理、布置及教室內的學生紀律問題(discipline problems)的預防和處理等兩大類,故可從設計舒適的教室環境、建立適宜的教室常規、培養良好的教室氣氛等三方面著手,如此應可創造出良好的教室管理,增進教學效能,使教學達到預期效果。
  教師持管理從嚴的態度,可暫時收效,然離開教師的監督,學生便故態復萌,較前更亂;持管理從寬的態度,易造就出濫用自由、反抗社會、無法治觀念的人;持寬嚴適...
教室管理決定指引〕(美國)     
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  〔教室管理決定指引〕係用於幫助教師處理大量的學生資訊,包括一系列問題。美國列維斯與克拉克學院(Lewisand Clark College)教授杜克(Daniel Linden Duke)和史丹福大學(Stanford University)教授梅克爾(Adrieinne Maravich Meckel)於一九八四年提出此指引,包括九種已廣泛使用以及相異的方法。
  指引所列的問題包含基本的問題,管理目標、教師的基本價值觀念、各種不同的特殊標準和地點指引。管理決定指引是一種策略機制,旨在幫助教師有系統且周密的管理。
  教室管理決定指引的目標如下:(1)迅速阻止學生消極...
    
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把知識或技能傳授給人。只限於口語單用。如:「教書」、「教琴」、「我來教你」。
傳授、訓誨、指導。如:「教學」、「教育」、「教授」、「教誨」、「教訓」。
宗教:利用人類對於宇宙、人生的神祕所發生的種種心理,構成一種勸善懲惡的教義,並用來教化世人,使人信仰的意識形態。如:「佛教」、「回教」、「基督教」、「天主教」。
使、讓。如:「真教人失望!」、「教他回去吧!」
禮儀、規矩。如:「禮教」。
    
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事情的原則、規律。如:「原理」、「道理」、「公理」、「義理」、「真理」。
物質的紋理、組織。如:「肌理」、「木理」、「紋理」。
辦事、處置。如:「處理」、「治理」、「辦理」、「代理」。
修治、使整齊。如:「整理」、「理家」、「理髮」。
對別人的言語行動表示意見或反映的態度。如:「理會」、「置之不理」、「不理你了!」
順序、層次。如:「有條有理」、「這封信寫得條理分明。」
溫習、熟習。如:「理熟了功課」、「書不理不熟」。
自然學科。如:「理化」、「理工」、「理科」。
    
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呈圓筒形的器物。如:「鐵管」、「水管」、「燈管」、「橡皮管」。
吹奏的長筒形樂器。如:「黑管」、「管樂器」、「雙簧管」。
負責、辦理。如:「管理」、「管事」、「管帳」、「管吃管住」。
保證、鐵定。如:「管用」、「包管你考得上!」
約束、教導。如:「管教」、「看管」、「管束」、「管不住」。
理會、顧慮。如:「不管你了!」、「別管他,我們先走。」
儘管:儘量。如:「你儘管放心地去玩吧!」
    
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屋子。如:「陋室」、「室內」、「室外」。
房間。如:「寢室」、「臥室」、「教室」、「辦公室」。
機關的單位部門。如:「人事室」、「公共關係室」。
妻子。如:「妻室」、「正室」。
皇帝的家族。如:「皇室」、「王室」、「漢室」、「唐室」。
教室     
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學校裡進行教學活動的房間。如:「實驗教室」、「音樂教室」。
管理     
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1.負責管轄處理某事務。《紅樓夢》第一四回:「如今請了西府裡璉二奶奶管理內事,倘或他來支取東西,或是說話,我們須要比往日小心些。」
2.泛指如何使一群人能夠做到協力合作,達成任務之途徑與方法。
漣漪效應     
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只會造成學生的不安、焦慮與迷惑。且他發現漣漪效應在開學的第一天最顯著,並隨著時間而漸漸消失。一般善於教室管理的教師有許多共同行為特徵,而責罰某一學生時避免產生漣漪效應就是其中之一。康尼對漣漪效應加以解釋:教師責罰某一學生後,對班上其他學生產生的負面影響。如果教師在責罰某一學生時,不但情緒上表示怒,且言詞上也對學生人格加以批評,這樣不但未能糾正該生錯誤的行為,反引起其他學生對他的同情,甚至於因此對教師的做法產生反感。所以教師責罰學生時最好避免在憤怒下,對學生做出人格上的侮辱。
教師知識     
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解、知識、技能與特質等等。它不受限於學科部分的教學原理或是技巧,廣泛包含教育心理學、學生的心理輔導、教室管理等,都屬於一般教師知識之內(Wilson, Shulman & Richert, 1987)。簡紅珠(2002)指出,從國內外有關教師知識的論述及實證研究中,可以發現教師知識的探究可從兩大主軸來釐清:(1)從命題知識( propositional knowledge)的觀點;(2)從實踐知識( practical knowledge)的立場。前者是將教學知識視為「知識庫」的觀點,意指教師所應具備的理論知識;...
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