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變革促進者 - 教育百科
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| 促 | |
| 進 | |
| 者 |
國家教育研究院辭書
基本資料
| 英文： | Change Agent |
| 作者： | 黃昆輝 |
| 日期： | 2000年12月 |
| 出處： | 教育大辭書 |
辭書內容
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名詞解釋： 變革促進者係指擔任改革催化並負責處理改革程序的人；其主要職責有二：(1)對組織現況提供一個不同的觀點，俾引發對組織現狀的挑戰；(2)有計畫、有系統地介入，俾協助解決組織內、部門間或個人間的問題，以提升組織效能。 變革促進者可能是行政人員或非行政人員，可能是組織內部員工或外界的顧問。對於重大的改革，行政當局通常會聘請外界的顧問（如某一大學教授）協助指導；對於組織例行公事的改變，則通常由內部員工來承擔。至於在一般改革的初期，較需要仰賴外界顧問提供專業的資訊和協助；而在改革的末期，則較需要培育內部幕僚或行政人員成為變革專家，俾來日他們能夠獨立承擔後續改革的重責大任。 因為外聘的變革促進者不是組織的員工，所以他們較能提出客觀、獨立、具高度專業性的看法；但是他們通常不太了解組織的歷史、文化、運作程序及人員，而且他們所提出的改革建議往往有過於激烈的傾向，結果並不一定會對組織有利。相對之下，內聘的變革促進者也許會比較了解，但是他們的觀點可能會較為主觀、偏狹、或僅代表組織內某些「核心分子」的利益，以致引起「核心外人士」的冷漠或對抗。有鑑及此，如果能夠兼用外聘和內聘的變革促進者，則正好可以互補長短，達到相輔相成的效果。 吉卜森(James L. Gibson)指出變革促進者和服務對象（即需要進行改革的組織）之間的工作關係取向，依變革促進者的介入程度由小至大，可以分為四種：(1)工程取向(engineering approach)：由組織管理者自行診斷問題並提出解決方案，然後僅在方案執行的工程中，由變革促進者提供專業性的諮詢和服務；(2)過程取向(process approach)：由變革促進者協助進行組織變革的過程，亦即教導管理者如何理解問題背景、診斷問題有關因素，以及設計改革方案；(3)醫療顧問者取向(medical adviser approach)：由變革促進者承擔問題澄清、原因診斷、行動方案設計等工作，但是管理者可以決定接受或拒絕變革促進者的建言；(4)醫生－病人取向(doctor-patient approach)：類似於醫療顧問者取向，但是由於變革促進者具有高度的專業權威，所以管理者傾向於接受變革促進者所提供的建議。以上四種取向，實無絕對優劣長短之分。至於何種取向較為適宜，須端視組織的需要、變革促進者的能力和人格特質等情境因素而定。 漢生(E. Mark Hanson)曾依變革促進者的行事風格，將變革促進者區分為四種類型：(1)具專業作風的變革促進者；(2)擅長權謀的變革促進者；(3)喜好大刀闊斧的變革促進者；(4)專長於由下往上式改革以及內部非正式祕密運作的變革促進者。 漢生並進一步認為「具專業作風的變革促進者」在組織變革有關文獻中受到最廣泛的討論。此種類型的變革促進者應具有下列特點：(1)受到高度的專業尊重；(2)是一個激勵者，能夠給人鼓舞；(3)勇於改變自己的觀點、小心謹慎、且知悉每個觀點所牽涉的社會層面；(4)能夠和他人在一起工作；(5)具有領導的品質和高度的影響力。至於其所採行的變革步驟，通常依序為：(1)和組織（服務對象）建立良好的工作關係；(2)協助組織成員了解並診斷問題所在；(3)敘明和獲得解決問題所需的資源；(4)想出數個解決問題的替代方案，並從中做一最佳的抉擇；(5)經由報告、討論、演示等過程，協助組織成員由知覺、感興趣、到最後採納變革方案；(6)協助組織內部發展出一種能夠維持變革能力，以便即使變革促進者不再提供服務時，變革活動仍能持續進行。 |
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| 資料來源： | 國家教育研究院_變革促進者 |
| 授權資訊： | 資料採「 創用CC-姓名標示- 禁止改作 臺灣3.0版授權條款」釋出 |
貓頭鷹博士