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基本資料

英文：	Two-Dimension Leadership Behavioral Theories
作者：	黃昆輝
日期：	2000年12月
出處：	教育大辭書

辭書內容

名詞解釋：　　「雙面領導行為論」主張以二個領導行為層面來解釋領導現象，而這二個層面之間並非必然構成相互消長之關係。例如以美國俄亥俄州立大學(Ohio State University)所發展的「倡導與關懷」為例，可以同時「高倡導」、「高關懷」，也可以同時「低倡導」、「低關懷」，更可以同時有一高一低之行為現象。這種理論架構由於所考慮的行為角度較多，所以較諸單面領導行為理論，更能說明領導的複雜現象。　　有關雙面領導行為研究頗多，其中以俄亥俄州立大學所做的研究最為知名。該大學從一九四○年代末期開始，經過無數次的研究，始將一千多個領導行為歸納為「倡導行為」(initiating structure)和「關懷行為」(consideration)兩個向度。倡導係指領導者為了達成目標，在界定或建構自己與部屬的角色時所做的行為。高倡導的領導者會指定團體成員從事特定的工作，要求工作者維持一定的績效水準，強調工作期限的達成。關懷則係指領導者願意和部屬建立互相信任、尊重部屬構想、重視部屬感受的工作關係。高關懷的領導者會幫助部屬解決個人的問題，友善、易於親近，而且對待部屬一視同仁。　　根據魯賓斯(Stephen P. Robbins)的看法，高倡導高關懷的領導者，通常能使部屬有較高的績效和工作滿意感。但是此種高倡導高關懷的領導型態並不一定總是導致正向的結果。例如，高倡導的領導行為可能會使從事例行性事務的工作者，產生較高的抱怨率、曠職率、離職率、以及較低的工作滿意感；對部屬的高關懷領導行為，有時會使上司對領導者的績效評估，產生負面評價。　　美國密西根大學(University of Michigan)調查研究中心的領導研究，大約和俄亥俄州立大學的研究時間同時開始，也得到兩個領導行為向度，分別命名為「成果取向」(production-oriented)與「員工取向」(employee-oriented)。成果取向的領導者較強調工作技術或作業層面。他們最關心的是團體工作目標的達成，視團體成員為達成目標的工具而已。相反地，員工取向的領導者較注重人際關係，他們較了解部屬的需要，並且較能接受員工間的個別差異。　　根據何伊(W.K. Hoy)和密斯科(C.G. Miskel)的看法，有關密西根大學所做的領導行為研究，可以歸結為三個推論：(1)較有效能的領導者傾向於支持他的部屬，並且能夠增強部屬的自重感；(2)較有效能的領導者，不用個人對個人的方法，而是用團體的方法，從事視導及作決定；(3)較有效能的領導者傾向於設定較高的工作目標。　　美國哈佛大學(Harvard University)社會關係實驗中心在貝爾斯(Robert F. Bales)主持下，於一九四七年亦從事一項有關領導行為的研究。其採實驗研究法，安排小團體成員於實驗的情境中，以直接觀察法，觀察領導者的實際行為表現。結果發現在團體試圖解決問題時，領導者具有兩種相離的領導角色，亦即「任務領導者」(task leader)和「社會領導者」(social leader)。任務領導者設法並維持團體致力於任務的達成，而社會領導者則在維持團體的團結，並且設法使團體成員知道其特別的需要和價值也受到尊重。雖然這兩種領導角色都是團體有效運作所不可或缺的，可是能夠同時掌握這兩種角色的人卻不多見。　　除了以上三種學說之外，尚有若干學者提出有關雙面領導行為的不同見解，茲列下表做為對照比較。　　雙面領導行為理論有其優點和限制。在優點方面，此等理論著眼於領導者外顯行為的詳盡探討，較之領導者人格特質的探討刻意於靜態的心理敘述，來得具體而明確，可供教育行政人員頗具價值的參照架構，尤其在領導才能的培訓上更為有用。至於此等理論的限制，主要有五：(1)未能顧及領導的情境因素；(2)不易確定兩個基本層面的關係是截然獨立抑或交互影響；(3)難以把握領導者的外顯行為和內隱思想是否一致；(4)未能建立領導行為與組織效能二者間之確切關係；(5)易使領導方式流於刻板化。　　　　資料來源：W.K. Hoy and C.G. Miskel. Edcational Administration: Theory, Research and Practice(New York: Mcgraw-Hill, 1911)p.262.
資料來源：	國家教育研究院_雙面領導行為論
授權資訊：	資料採「創用CC-姓名標示- 禁止改作臺灣3.0版授權條款」釋出

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